第一章：人才是商战致胜的关键

《孙子兵法》高度重视人才的重要性。“故经之以五事，校之以计而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法……”把“将”为作“五事”之一，同时把“智、信、仁、勇、严”作为对将帅的要求，而且还在“七情”里提出“兵众熟强？士卒熟练？”孙子的这一军事思想对现代商战颇有指导意义：现代商战首先是人才的争压战。特别是在高度住处化的今天，可以说人才是商战致胜的关键。

1.用人只用聪明人

何谓人才？人才是“智”，人才是聪明人，孙子把“智”列为选择将帅的五大标准（智、信、仁、勇、严）之首，可见人才的关键是要拥有智谋才能，这就告诉人们，企业用人就得用能人。

对于“聪明”这个词，比尔·盖茨的理解是能迅速地有创见地理解并深入研究复杂的问题。而所谓“聪明人”，具体地说就是：反应敏捷，善于接受新事物；他能迅速地进入一个新领域，对之做出头头是道的解释；提出的问题往往一针见血，正中要害；能及时掌握所学知识，并且博闻强记；能把原来认为互不相干的领域联系在一起并使问题得到解决；富有创新精神和合作精神。

这种人才高明之处，就在于既拥有雄厚的科学技术和专门业务的知识存量，又了解和把握经营管理规则，并能运用这些知识存量和规则在市场激烈竞争中操作自如、得心应手。微软公司以比尔·盖茨为代表，聚集了一大批这样的“聪明人”，在技术开发上一路领先于对手，在经营上运作高超，使微软成为全球发展最快的公司之一。而对“聪明人”的寻求，微软又靠着一套严格的招聘制度，以保证人才质量，从而在商战中克敌制胜。

在公司成立初期，微软公司采用亲自面试应聘人员的方法。当时，比尔·盖茨、保罗·艾伦以及其他的高级技术人员对每一位候选人进行面试。现在，微软用同样的办法招聘程序经理、软件开发员、测试工程师、产品经理、客户支持工程师和用户培训人员。微软公司每年为招聘人才大约定访50所美国大学。招聘人员既去名牌大学，同时也留心地方院校（特别是为了招收客户支持工程师和测试员）以及国外学校。1991年，微软公司人事部人员为了雇佣2千名职员，走访了137所大学，查阅了12万份履历，面试了7千4百人。年轻人进入微软公司工作之前，在校园内就要经过反复考核。他们要花费一天的时间，接受至少四位来自不同部门职员的面试。而且在下一轮面试开始之前，前面一位主试人会把应试者的详细情况和建议通过电子通讯传给下一位主试人。有希望的候选人还要回微软公司总部进行复试。微软公司通过这些手段，收了许多全国技术、市场和管理方面最优秀的年轻人才，为微软赢来了声誉，在各大学里树立了良好的形象。一位曾在IBM公司和康派克公司享受较高薪水的22岁年轻新员工说：“微软的名字带有浓厚的神秘感，这使你的履历看起来非同一般。”

微软公司总部的面试工作全部由产品组职能部门的人们承担，开发员承担招收开发员的面试工作，测试员承担招收测试员的全部面试工作，以此类推。面试交谈的目的在于抽象地判定一个人的智力水平，而不仅仅看候选人知道多少编码或测试的知识或者有没有市场营销的特殊专长（在判定新雇员四种重要的素质，即雄心、智商、技术知识和商业判断能力中，智商被列在最重要的位置）。微软面试中有不少有名的问题，比如，求职者会被问及美国有多少个加油站。求职者无需说出准确数字，但只要想到美国有二亿五千万人口，每四人有一辆汽车，每500辆车有一个加油站，他就会推知大约有125，000个加油站，估计美国加油站的数目，被面试者的答案通常不重要，而看重的是他们分析问题的方法。更为具体地讲，总部层次的招聘是通过“让各部门专家自行定义其技术专长并负责人员招聘”的方法来进行。例如程序部门中经验丰富的程序经理用以下两个方面来定义合格的程序经理人选：一方面，他们要完全热衷于制造软件产品，一般应具有设计方面强烈的兴趣以及计算机编程的专业知识或熟悉计算机编程；另一方面，他们能专心致志地自始至终关注产品制造的全过程，他们总是善于从所有想到的方面来考虑存在的问题，并且帮助别人从他们没想到的角度来考虑问题。又如对于开发员的招聘，经验丰富的开发员寻找那些熟练的C语言程序员，同时还要求候选人不仅具备一般逻辑能力，并且在巨大的压力之下仍然能够保持良好的工作状态。

在对每一位被面试者作出严格要求的同时，微软还要求每一位面试者准备一份候选人的书面评估报告。由于许多人（包括高级经理们）会阅读这些报告，所以面试者常常感到来自同事间很强的压力，他们必须对每一个候选人做一次彻底的面试，并写出一份详细优质的书面报告。这样，能通过最后筛选的人员相对就比较少。例如在大学招收开发员时，微软通常仅仅选其中的10%~15%去复试，而最后仅雇用复试人员的10%~15%，即从总体上讲，仅雇用参加面试人员的2%~3%，正是这样一套严格的筛选程序，使得微软集中了比世界任何地方都要多的高级计算机人才，他们以其才智、技能和商业头脑闻名，是公司长足发展的原动力。比尔·盖茨在清华大学演讲时曾说过：虽然自己并不是每一天都痛快，但他不愿与别人交换这个工作。他觉得能够与一群充满智慧的人去工作、去交流，是一件十分幸福的事情。微软（中国）公司市场部一名员工对记者说，他曾在另外两家外企工作过，进入微软后，每天都和一群非常有才气的人工作在一起，感觉自己提高很快。他认为，这个年轻的公司是最让他心动和倾心的公司，对年轻人充满诱惑力。

2.学会尊重每一位员工

一个军队将领要确保夺取胜利，离不开部属的支持，所以孙子建议管理下属用“仁”，爱抚士卒。一个企业管理者要保持团体的凝聚力，就得学会尊重每一位员工。

世界最大的电力电子厂商——台湾台达集团成立于1971年4月，是由郑崇华先生（现任董事长）创办的。30年前，郑崇华带着15个人，创业的目的是要甩开日本人自己做零组件，初期以生产中周变压器等电子零件为主资本额为新台币十万元。经过28年的打拼，硬是从险恶环境中脱颖而出，今天台达公司不仅“战胜”了日本厂商，而且还打败了欧美厂商，成为世界头号电源供应器制造厂商、世界上最大的零组件厂商、世界上最大的计算机业周边产品供应商。集团产品横跨电子零部件、电源、电池、显示器、工控产品、薄膜感测器等高科技领域，在全世界有17个工厂，台湾有员工3，700人，而全球员工数达20，000人。2000年底市值达到35.3557亿美元。最让人叹为观止的是台达在28年中的连续增长竟达30%~40%。郑崇华在用人方面的一个重要认识是老板不要把所有的公司的所有事物都揽在自己一个人身上，要学会和敢于将事情交给手下去干。他说“大公司里的老板不会知道很多东西，就像GE的掌门人韦尔奇也不知道很多东西和产品。所以一家企业组织结构比较合理一点，就根据产品特性，分成几个公司，形成一个集团。这个集团董事长主要在财务方面、整个大策略方面掌握一下，但对产品开发方面不必知道那么多。如果中央集权的话，每样东西他都要管。像GE掌门人韦尔奇这样强势的人很难找，他与众不同，连他的个性都非常强，与一般人的脾气都不一样。要找到这种人很难，万一找错了，整个公司都会完。”

为此，郑崇华多次表示过，他不超过70岁就要退休，届时他会将公司分成好几家，比如，把几个做电源的事业单位集中起来，形成了一书个专做电源的公司。

郑崇华认为，日本人对老板往往是盲目服从，因此日本的老板很好做。“但中国人却很聪明，中国人常常是三个和尚没水喝。我经常讲这个道理，包括我自己也常常反省自己，别人犯错误都不是故意的，所以在反对别人之前，自己稍微反省一下。我们很少闹分裂。这是因为我们诚诚恳恳待人，大家都能合得来，而且大家对公司和个人的感情都非常好。”

“但是，我没有感到华人有什么不好管理，我觉得都还好。对人的尊重和信任是很重要的。我做了这么久没有开过一张支票，没有盖过一个章。我让一个小姐管钱、一个小姐管账。而我的有些朋友把这些看得牢牢的，生怕人家把钱拐跑了。比如你让人家出任会计部之前，你要先了解人家，知道人家是可靠的，你用人家时，就要信任他。我有一个朋友问我，他为什么老是碰到坏人，我说老兄啊，我是你的会计，我也要拐跑你的钱，因为你不信任人家，把人家当作小偷看，人家心理便会不平衡。”

“28年来，台达没有出现过内部分裂。虽然台达也设立了一些相关的制度，但台达有一种气氛，如果公司来了有问题的人，我们公司会自动把他排挤掉，如爱拿回扣的人来了后，其他的人就会给他施加压力，现在每个部门的工作都是由每个领域里的总经理负责，我充分授权给他们，我对他们说，你们一定要知道如何用人，一旦用了别人就要充分信任他，如果人家为你获利了，你就一定要给人家好处。这样大家都会遵守游戏规则的。”

除了充分授权、信任他们，什么样的管理会激发他们的创造热情呢？郑崇华说：“经常培训他们、让他们与客户直接来往，只有经常与客户打交道，才知道客户的需求，让他们直接做决定，不用向我汇报，因为是他答应别人的事，就等于是他的事情，他比我还会着急。对业绩好的经理，我们会分给一些股票。对经理人的考评是以利润为主，以单位投资报酬率为主。零组件的投资很低，但麻烦就是人太多，因为老产品利润太少，有些没有办法再做了，可是我们还在做。”

郑崇华在用人上非常愿意用那些会与别人良好沟通、善待员工、比较聪明的人。“我不喜欢比较笨的人，我喜欢解决问题能力不错，不管是与上级、下级、旁边的人都能相处得很好的人，因为我们是一支团队。但这也不绝对，用人是一种艺术，不能死板。有时候我们也逼着技术很好的人与别人沟通，对他们进行培养。”

“我们尽量找年轻的人去做事，而老一辈去做规划，不能不让年轻人做事，你要让他们自由发挥，不能我叫你做什么，你就做什么，给他一个环境，鼓励他去创造。但是你要在后面看着，万一事态严重了，你及时提醒他们。”

“让年轻人做事就要容忍他们身上的毛病，犯了错误他们会自动改正，如果不是故意犯错的话，我们不会故意惩罚他，因为他自己心里已经很难过了，你就不要再刺激他。”

“你跟年轻人讲老一代人的经验，年轻人有时不会相信，他们有时就像小孩子喜欢玩火，你怎么讲，他还想玩，只有被烫着后他才不会再去玩。因此我对待我的经理时，尽量把过去经验去告诉他，可是过去的经验也未必对他绝对有用，因为环境完全改变了，你只给他一个参考而已，不是一定要照我的话去做。如果有些经理人对手下人控制得太严，我们会把他换到其他的位置上。因为这样会对那个单位的成长有影响。我宁肯让他发挥，有些小错，他自己会调整的。”

“我常和同仁讲，每个人都有他的优点和缺点，你要学人家的优点，不要学人家的缺点，也不要批评人家的缺点，如有些小厂家拿他们的电源给我们看，有的人认为不值一看，我说，我不是让你去看人家的缺点，我是叫你去发现人家的优点，如果你能发现人家的优点，我才会鼓励你。”

3.为人才而收购对手

孙子曰：“将熟有能？”在现代商战中，人才的争夺日趋白热化，为了在竞争中立于不败之地，思科甚至为了人才而收购对手。

1984年成立的思科（Cisco）系统公司是一家标准硅谷模式的高科技公司，对IT产业有所了解的人都会知道，思科公司是全球最大的网络解决方案供应商之一。

现任思科主席兼CEO约翰·钱伯斯1991年被聘为Cisco全球运作高级副总裁，当时公司员工仅300人，年收入7000万美元。但2000年思科在世界50多个国家拥有29000多名员工，2000财政年度总收入达到174亿美元。

思科能取得这样的辉煌成就，其中原因很多，但其与众不同的购并人才策略起了最大的作用。作为一家新兴高科技公司，思科并没有像其他传统企业一样耗费巨资建立自己的研发队伍，而是把整个硅谷当作自己的实验室，收购面向未来的新技术和开发人员，以填补自己未来产品框架里的空白。一般来说，思科差不多能够在3年内平衡收购成本，因此那些在未来6—12个月有非常好的科技产品的小型创业公司是思科理想的收购目标。美林全球证券研究部门认为：思科通过收购获得外部研发资源，缩短了关键产品从研发到投放市场的时间，并在最大程度上降低了与研发失败相关的费用。

思科公司通过大规模的收购实现快速的发展。例如，思科在一年时间内收购的公司曾多达65个，因此，思科称自己为一个NewWorld。收购可以实现公司的快速增长，但是失败的收购也会让公司慢慢衰败，甚至消亡。钱伯斯曾经做过王安电脑公司的总裁，由于王安公司的失败导致公司大量裁人，经他之手裁掉的人多达千人，这是他在职业生涯中最不愿意看到的，也最不能忘怀的经历，促使他在以后的职业生涯中非常注重避免企业的不良经营导致的裁员。

钱伯斯可以称得上是一个收购专家，在收购过程中除了考察该企业的技术因素，还有一点是看能否消化吸收这个公司，其中最重要的一点是这个公司的文化与思科有多大差异。所以每次收购，钱伯斯都要带领一个“文化考察团”——由人力资源部成员参与的收购班子。经过许多次收购，思科的文化也渐渐发生融合，形成了今天兼收并蓄的文化特色，但是始终坚持一个核心的价值观是以客户为中心。思科曾经因为某个客户需要一种技术而去收购了掌握那种技术的一家公司。买公司不希奇，买完之后让这个公司变成思科的一分子，并能保留买过来的公司的技术和人才，这才是快速成功的一个条件。

思科设有一个专门机构，对收购公司进行大量的定量分析。他们的兼并小组带着一些目标进行特别广泛的评估。除了工程师检查技术，财务人员核对账簿外，更重要的是，思科公司的小组还检查人才情况和管理质量，如果思科公司购买的话。因为思科收购一个公司既看它的技术，而创造技术的是人才，因此它需要较早地关注这些“软”问题。

思科公司在并购后还有一个更重要的工作要做，那就是消化人才。钱伯斯认为，并购主要是为了人才。他说：“我们衡量一次并购是否成功的标准是：首先是收购公司员工的续留率，其次是新产品的开发，最后才是投资的回报率。”为了在并购后消化增加的人员，钱伯斯选择了只吃“窝边草”的策略。公司不收购硅谷以外的公司，这样可省却员工及家属举家迁移的麻烦。

对于想要收购的“猎物”，钱伯斯会亲自检查它的股票分布：股票是在几个投资者手中，还是在上层经理掌握之中？他们怎样对待员2127他以此来判断该公司企业文化是否与Cisco兼容。这种考察一般为6~12个月。有一次公司想收购一家众人都看好的公司，产品对路，价钱也合适，但购并后必须解雇员工。最终钱伯斯还是放弃了。还有一次思科公司的收购竟因三个人员的安置问题而搁浅。“购并成功的关键在于选择，就像结婚一样，如果只约会一次就结婚，婚姻就不太可能美满。如果你知道择偶条件，并花很多时间研究和追求，成功率就会提高。”

4.挖墙角，收兵马，借脑生财

孙子曰“善用兵者，役不再籍，粮不三载；取用于国，在粮于敌，故军食可足也。”同样，现代商战中借用对手的人才发展自己，挖墙解，借脑生财是商家习惯用的手段。

几十年美国汽车业的历史，可以看做是一部人才得失的历史。实践证明，选用了优秀的人才，企业就能够获得腾飞。相反，没有使用杰出人才则汽车业就会陷入低迷。艾柯卡当然了解这段历史，因而他更懂得选用人才的重要性。

1978年11月，克莱斯勒举行盛大的新闻发布会，新闻界、汽车业名人汇集，万众瞩目。艾柯卡是会议的中心，宣布就任克莱斯勒新总裁。

艾柯卡的就职演说雄心勃勃，意气风发，在新闻界、汽车制造业引起了巨大反响。亨利二世面对电视上神气活现的艾柯卡，不得不端着酒吞下这颗又酸又涩的青果。亨利二世曾试图用150万美元买到艾柯卡远离汽车业的许诺，也曾用不近情理的做法羞辱过艾柯卡的自尊心，但艾柯卡软硬不吃，发誓要让福特二世尴尬万分。

艾柯卡的灵魂和生命都属于汽车制造业，无论什么都无法让他离开。发觉与福特二世无法共处之后，他便开始谋划成立一家自己的汽车公司，规模、经营都要达到与福特汽车抗衡的地位。

经过一番秘密的调查、权衡和协商，艾柯卡最终选择了克莱斯勒公司。像一个整装待发的骑士，克莱斯勒是他借以驰骋的战马。

就整个经营规模看，克莱斯勒要比福特公司小得多，而且正陷入经营危机中，公司第三季度的亏损已高达1.6亿美元。

30年代前后，克莱斯勒公司曾一度超过福特公司，占据世界第二大汽车公司的位置17年之久。60年代之后，公司经营每况愈下，一次又一次错误估计市场需求。进入70年代，世界普遍看好小型汽车时，克莱斯勒却在盲目生产大型汽车，致使公司一步步走向困境，市场占有份额缩小，库存积压，公司内部人心涣散，管理一片？昆乱。

对于福特公司来说，艾柯卡是一场灾难，他熟知福特汽车的大部分技术资料和管理制度，也熟知福特公司高层管理人员中的精英分子以及他们的各种擅长。他要充分利用这一优势。

为了避免可能会产生的法律麻烦，如专利技术、公司机密之类，艾柯卡事先与福特二世的兄弟威廉达成了谅解，允许他有限使用部分资料。威廉对艾柯卡的遭遇深表同情，把这视作对他的一种补偿。

解除了法律上的后顾之忧，艾柯卡倾其全力拉拢原来的得力部下。他首先挖来主管财务的格林维德，任命他为公司的财务总裁，由他组建一个新的财务班底和财务管理系统。然后又将开发“野马”车的干将司帕黎科委以重任。帕黎科是两年前进入克莱斯勒公司的，那时迫于福特的压力，艾柯卡不得不放弃这个技术开发的人才，没有料到事情会有后来这样的结局，反倒成了天作之合。

接着进入克莱斯勒公司的还有廖克斯、布茨、波哥莫索、韩司等人，他们曾在福特公司分别主管产品销售、原材料采购、生产监督等重要部门。

有了这样一些相互信任又各有所长的管理人才，艾柯卡的管理便开始得心应手起来。

而与此同时，在福特汽车公司，也出现了企业优秀人才受到重用的一幕。1979年，美国福特汽车公司董事长福特二世宣布辞职，同时，将经营子77年的福特公司的经营权转让给福特家族外的专家卡德威尔。全世界都为这一消息感到震惊和惋惜。

我们看到，福特家族的几沉几浮无不与“人才”有关，创始人亨利·福特一世在几次经营汽车公司失败后，聘请了著名的管理专家库兹恩斯出任经理。短短的几年，库兹恩斯不断采取改革措施，使福特公司一跃成为世界汽车行业第一霸主。在成功和荣誉面前，福特一世逐渐自高自大，听不进不同意见，许多人才纷纷离去，甚至连库兹恩斯也离开了。福特公司随即一落千丈，被老对手美国通用汽车公司打得落花流水。

1945年，福特二世接过爷爷的班。面对着这个烂摊子，他不惜重金，先后聘请了一大批管理奇才，如原通用汽车公司的副总经理布里奇，后来担任过美国国防部长的麦克纳马拉等。这些人才对福特公司进行了一系列重大改革，推出各种新型轿车，使福特公司重新登上霸主地位。但是，福特二世在荣誉面前，重蹈了他祖父的覆辙，他逐渐独断专行、忌贤妒能，布里奇、麦克纳马拉等陆续离去，三位总经理也先后被他解雇。从此，福特公司节节败退，最后只能撒手将“大好河山”让给别人。有人才能够得江山，没有人才则会失江山，福特公司就是这一名言的铁证。

5.薪酬是争夺人才的手段

《孙子兵法》始计篇提出“赏罚熟明？”在商战中，你提供给员工的薪酬必须要高于对手，反之，你的人才就有可能流失。

薪酬是吸引、保留和激励员工的重要手段，是公司经营成功的影响要素。爱立信的薪酬结构包括薪资和福利两部分，薪资有固定和不固定两块内容，福利则包含保险、休假等内容。影响薪酬水平的因素有三个：职位、员工和环境，即职位的责任和难易程度、员工的表现和能力以及市场影响。薪酬政策的目的是提供在本地具有竞争力（而不是领先）的报酬，激励和发展员工更好地工作并获得满足。

爱立信对年度优秀员工或工作满5年以上的员工，制订了奖励计划。直接主管负责提名，经层层审批后确认。奖励标准包括：团队合作、态度积极、客户至上、创新以及持续的出色表现。

爱立信中国公司的薪酬制度有许多特色之处：

1.来爱立信之前的工龄也算数。

爱立信中国公司的员工薪金与其职务高低成正比，年龄、工龄、学历等因素也有一定的影响，但不起主要作用。对于同一职务，如果有不同学历的人担任，他们之间薪金的差别可能仅仅在几百元之间。另外，与一些公司的做法不同的是，爱立信在计算员工的工龄时，把他在来爱立信之前的工作经历也算在内。

2.部分员工有股份。

爱立信中国公司员工的薪金一般由四部分组成：基本工资、奖金、补贴和福利。奖金分为两类：一般人员奖金和销售人员奖金。有一些关键职员还会得到一定的期股权，期股权的受益者一般为“对公司起关键性作用的人”，而不是以职务高低论行赏。

3.给员工发体育补助。

爱立信在北京的员工每年还会得到5000元的体育补助，其他地方根据地区差异也有3000元等不同水平的补助。据爱立信中国公司HR总监牛艳娜介绍，发放这一补助的原因可能是“员工工作的时间比较多、工作压力比较大”，尽管员工的平均年龄只有33岁，爱立信还是鼓励他们去锻炼、去运动，这是一个长远发展的策略，而不像一些新兴公司竭泽而渔的做法。

4.工资围着市场转，奖金与业务目标“接轨”

在爱立信，公司业绩与员工工资没有特别的关系，但与员工的奖金有很大关系。爱立信员工的奖金与公司的业绩成一定比例，但并非成正比例。奖金一般可达到员工工资的60%，对于成绩显著的员工，还有其他补偿办法。

员工在爱立信得到提薪的机会一般有几个：职务提升，考核优秀或有突出贡献者。被评为公司最佳员工者和有突出贡献的员工都有相应的奖金作为激励，突出贡献奖、最佳员工奖、突出改进奖的奖金额度一般不超过其年薪的20%。

爱立信每年要特别明确地进行绩效评估，员工队伍的工作分几个档级。一般员工按照公司的目标应达到良好，可能有5%到10%的员工工作不太好，通过调整还是可以接受的；还有2%到5%的员工确实达不到目标。对这两组人员可能采用激励程序，经理会告诉这些员工：你的工作表现不好，要马上改进。对于做得非常好或者有突出贡献的员工，如果还有潜能的话，可能会提升他们去担任更高的职务。对大部分做得不错的人，公司会维持他们在原岗位上继续工作。

爱立信对每个职务的薪金都设立一个最低标准，即下限。当然，规定下限并非为了限制上限，而是保证该职务在市场上的竞争力。据介绍，一般职务上下限的差异为80%左右，比较特殊的职务可能会达到100%，而比较容易招聘的职务可能只有40%的差异。

5.爱立信没有降薪。

据介绍，迄今为止爱立信中国公司尚未有员工降薪的情况发生。她说，如果要采取降薪的做法，就应该辞退。迄今为止，爱立信北京公司仅辞退过20多个员工，这在4000多人里算比较低的比例了。

能力要素的管理是一个独立的系统，但与绩效管理休戚相关，能力管理有助于员工实现职业发展规划；绩效管理则有助于员工改进和提高绩效，从而有助于公司经营业绩的提升。

爱立信高层管理人员阮魁森认为，员工通常会提出这样几个问题：我的职位及其工作内容是什么？这个职位应得到怎样的报酬？我该怎么做？我如何能改进工作？阮魁森让人力资源部门和管理者一起来回答这些问题。

人力资源部门通过职位分析形成规范的职位说明书，明确任职员工的责任，并据此确定员工的工作目标或任务；通过职位评估判断职位的相对价值，建立公司薪酬福利结构及政策，使员工产生较清晰的期望。管理者的根本任务是有效完成部门绩效，因而对下属绩效进行评价与管理就成了其当然且重大的责任。

爱立信的绩效评价系统建立在两个假设基础上：一是大多数员工为报酬而努力工作，除非可获得更高的报偿他们才会关心绩效评价；二是绩效评价过程是对管理者和下属同时评估的过程，因为双方对下属发展均负有责任。

绩效评价有两部份内容：结果和成绩（目标，应负责任、关键结果领域），绩效要素（态度表现，能力）。目标结果一般以量化指标进行衡量，应负责任的成绩一般以责任标准来考核。绩效要素包括：主动性、解决问题、客户导向、团队合作和沟通，对管理者而言还包括领导、授权和其他要素，最终的绩效评价结果是两部分内容评估结果加权后的总和，两者分别占60%和40%。对员工进行公正的绩效评价，有利于公司人员相对稳定，但要真正留住人才，却非朝夕之功。

爱立信的考核无虚言，每个工作都有硬性考核指标。爱立信的目标考核即所谓的硬性考核，每个工作都有硬性指标以供考核。例如，在大部分公司，市场推广工作的成功与否，很难用具体的定量指标来考核，在爱立信却是可以的，一般使用市场分析数据来考查。比如，你花了100万元的广告费，达到了什么样的目标：做了多少个广告、覆盖的用户数量是多少等等，都有确切的数字可以证明你的成绩，广告影响力的调查通常通过一些第三方公司来做。

为了使人才流失降到最低，爱立信设计了“转换成本”策略。即员工试图离开公司时，会因“转换成本”高而放弃。这就需要在制订薪酬政策时充分考虑短期、中期、长期报酬的关系，并为特殊人才设计特殊的“薪酬方案”。

6.提升所有员工的竞争力

《孙子兵法》在始计篇里把敌我双方的七种情况作了比较，其中之一是“士卒熟练？”，也就是说士兵是否训练有素，事关战争胜负，而现代商家，都把提升员工的竞争力作为保障商战胜利的一个重要手段。

“麦当劳”的管理者认为，企业首先是培养人的学校，其次才是快餐店。有优良职业道德的员工才算是一流的员工。他们在用人上采用：一、不用“靓女”，着力寻求相貌平平但具有吃苦耐劳和创业精神的人；二、用“生”不用熟；宁可选用刚走上社会，什么也不会的人，以便由公司对新员工进行培训上岗；三、一般不“炒鱿鱼”；四、允许员工自己选择工作时间，从早7时到晚12时，员工可选择不同工作时间，既可当全员员工，又可以兼职，以便公司挑选最优秀的员工。同时“麦当劳”还对那些富有潜力的员工不惜血本送到公司总部深造。

麦当劳发展到今天，已建成了完善的人力资源管理系统。通过这套管理及训练系统，公司达到了令顾客百分之百满意的目标。

在麦当劳工作的每个餐厅经理都需要在同样的系统下接受约2000小时的培训，他们学习的主要内容有：营运、存货控制、会计、公共关系、人际关系、人力资源管理等内容。麦当劳目前在在世界许多城市都分别建立了培训中心，每年可为餐厅经理以下各层次管理人员所需的专业训练及个人成长训练提供相关的培训。除了培训经理以外，培训中心也为员工提供理论与实践训练，使他们能胜任不同岗位的工作。

值得一提的是，麦当劳还有一所“汉堡大学”。从见习经理乃至更高一级的管理人员，都有相应的《管理人员发展计划》。设立在美国伊力诺依州的芝加哥汉堡大学专门为高层管理人员提供高级训练课程，包括餐厅管理和营运的各种专业训练，以及提高管理知识、能力的技巧。这所汉堡大学拥有专业的翻译人员以及先进的电子设备，教授们可以用20种语言授课，来自中国的学员可以听到用汉语普通话讲授的课程。

在培训中国员工方面，已有数百名员工被保送到汉堡大学深造，每年出国培训的中国员工都超过100人次。麦当劳对员工的基本要求是有服务意识、具备语言和文字沟通能力、组织能力和计划性强、适应能力和体能较好。要想来麦当劳工作，需经过三次面试，进行为期三天的餐厅实习。这三天实习，公司将考察应聘者的各种能力。

每一位被麦当劳录取的员工，不论职位的高低，都必须从普通员工做起。做服务员是新员工的必修课。麦当劳对基础课的考核也是相当严格的，只有岗位观察表达到100分才算是合格。如果基础课合格，那么就该进入专业课的培训。

麦当劳的“经理发展手册”是4个厚厚的大夹子，员工的每一个成长的脚印，在其中都有纪录，员工需要停止做什么、继续做什么、开始做什么在其中是一目了然的，每个员工的优缺点、发展方向、准备参加什么课程的培训写得也是清清楚楚。在开始这个培训程序后，麦当劳都会派一个教师进行陪读和监督。对学生学习的内容和效果，教师要签署意见。每周在师生之间还要交流一次学习心得。在专业课的学习结束后，就是不断进行的后续培训，包括国内和国外的培训。国外的培训为期14天，到美国总部参加，是理论和实践相结合的培训课。北京麦当劳每年仅培训费用就投资1000余万元。

麦当劳不仅仅是一家餐厅，也不仅仅是一个大企业，更重要的是，她是一个大家庭和大学校。现在，麦当劳还把培训推向了全社会。从去年11月至今年5月，北京麦当劳推出了旨在帮助需要求职的各类人员提高素质的免费培训活动，社会反响十分热烈。据最新统计，接受培训的社会各届人士已经超过了1.7万人。本应在2000年4月结束的培训，也不得不延续到6月。为此，麦当劳将投资由40万元追加到60万元。每一名接受培训的人员无需在餐厅花一分钱，就可以学习到《面试技巧》和朋艮务理念》两门课。在两门课学习完后，都可得到麦当劳颁发的毕业证书。

为了加深我们对麦当劳用人制度的理解，我们来看一看每一位麦当劳经理的成长历程。

麦当劳公司拥有一支庞大的年轻人才后备军，它由大学生组成，他们定期利用课余时间到餐馆打工，这些后备人才将有50%的机会成为公司明天的高级管理人；员。一名普通大学生是如何培训成餐馆经理的呢？麦当劳法国分公司实行一种快速晋升制度：一个刚参加工作的出色的年轻人，可以在18个月内当上餐馆经理，可以在24个月内当上监督管理员。这听起来好似天方夜谭，但这制度可以避免有人滥竽充数，反应快、接受能力强、熟练程度高的大学生晋升就快。

18个月里要经历不同级别，不同级别设有经常性培训，只有有关人员获得一定数量的必要知识，才能顺利通过阶段考试。

首先，一个有文凭的年轻人要当4—6个月的实习助理。在此期间，他们以一个普通班组成员的身分投入到公司各个基层工作岗位，如炸土豆条、收款等。在这些一线工作岗位上，实习助理应当学会保持清洁和最佳服务的方法，并依靠他们最直接的实践来积累实现良好管理的经验，为日后的管理实践作准备。

第二个工作岗位更带有实际负责的性质：二级助理。他们开始承担一部分管理工作，如订货、计划、排班、统计……他们要在一个小范围内展示自己的管理才能，并在日常实践中摸索经验，协调好他们的小天地。

在进入麦当劳8~14个月后，有文凭的年轻人将成为一级助理。与此同时，他们肩负了更多更重的责任，每个人都要在餐馆中独当一面。他们的管理才能日趋完善。这样，离他们的梦想——晋升为经理，已经不远。

有些人在首次干炸土豆条之后不到18个月就将达到最后阶段。但是，在达到这梦寐以求的阶段前，他们还需要跨越一个为期15天的小阶段：去芝加哥汉堡包大学进修15天。这是一所名副其实的大学，也是国际培训中心，他们接待来自全世界的企业和餐馆经理，既教授管理一家餐馆所必需的各方面的理论知识，又传授有关的实践经验。

麦当劳法国分公司的所有工作人员每年至少可以去一次美国。应该承认的是，这个制度不仅有助于工作人员管理水平的提高，而且成为麦当劳集团在法国乃至全世界范围极富魅力的主要因素之一，吸引了大量有才华的年轻人加盟。

麦当劳以人为本，以人为重，本着“让顾客满意，就先得让员工满意；让员工满意，就要对他们进行培训”的理念，给员工创造了良好的成长环境。海阔凭鱼跃，天高任鸟飞，相信麦当劳企业和员工都会有一个更美好的明天。

7.用纪律来保障企业的发展

军人以胜从命令为天职。“赏罚熟明？”《孙子兵法》除了提倡“赏”，还强调“罚”的重要性。企业无论大小，都得借助严明的纪律来约束人才，甚至有必要实行军事化管理，使员工们拧成一股绳，而不是一般散沙，从而具有竞争力。

张瑞敏提出并实施的用人理论是“斜坡球体人才发展论”。他认为，每一个人恰似在斜坡上上行的球体，市场竞争越激烈，企业规模越大，这个斜坡的角度越大。员工的惰性是人才发展的阻力，只有提高自己的素质克服惰性不断向目标前进才能发展自己，否则只能滑落和淘汰。止住人才在斜坡上下滑的动力是人的素质。在海尔谈到素质，人们都认同这样一种理念：在一点一滴中养成，从严格的管理中逼出。为此，海尔“日事日毕，日清日高”，以求把问题控制在最小的范围，解决在最短的时间，把损失降低到最低的程度。

海尔集团由一家濒临破产的街道小厂，成为进军世界500强的著名企业，其摆脱困境、走向成功的原因之一就是变人员的松散管理为严格管理。海尔的严格管理在业界是出了名的，例如：

一、海尔的每一块玻璃擦洗维护都要责任到人——一位清洁人，一位监督人。每条道路、每块花坛草坪旁都挂着“负责人××检查人××”并注明日期的牌子。这现象到了车间就更普遍了，电梯、窗玻璃、消防器材，每台设备都张贴或悬挂着同样的纸牌。海尔集团咨询认证中心的调研人员告诉记者，OEC管理中的一个重要内容就是事事、物物都有人管，并有人监督检查其管的效果，以保证整个企业每一环节的运行不出偏差疏漏。

二、海尔员工在厂区行走时必须遵守靠右行、三人以上成纵队行走的交通规则。

三、每一个员工在离开自己的座位时，必须将座椅推进桌洞里，否则将被罚款。

四、班车司机在接送员工上下班时不得迟到一分钟，否则员工为此而付出的打的费用将全部由责任司机承担。

五、员工的工位分为绿、黄、红三个等级，贴绿标签的工位说明运转正常，贴黄标签的工位说明有偏差，贴红标签的工位说明不合格。不合格工位的员工必须限期改正，否则将调离此工位。

六、部门经理经严格考核后分为优秀经理、合格经理、不合格经理三类，开大会时三类经理分别就座。

七、下道工序是上道工序的“用户”，上道工序是下道工序的“市场”，下道工序如果发现上道工序有质量问题，其工资就由上道工序的人出。如果下道工序没有发现上道工序有质量问题，而再下道工序发现接手的活有质量问题，再下道工序的工资则由未发现质量问题的工序出。

八、科技人员实行科技承包工资制，营销人员实行年薪制和提成工资制，生产人员实行计件工资制，辅助人员实行薪点工资制。每种工资制的执行部辅以严格的考绩制度。

九、在用人制度方面分优秀员工、合格员工、试用员工三类，实行“三工”并存、动态转换。

十、中层干部实行分类考核，竞争上岗。与之配套的是打破任职的“铁交椅”，变“相马”为“赛马”，公司制定了15种“赛马”规则，严格执行。

铁骑力士公司是一家生产70余个品种饲料，年创产值逾亿元的全国大型饲料企业。1992年8月，总经理雷文勇率领5名青年凭借3.5万元开始创业。面对咄咄逼人的正大跨国集团和全国最大的希望饲料集团，短短七年，铁骑力士便由在四川省3000家饲料厂排名2500位上升到第7位。现有资产5000多万元，员工240多人。目前，铁骑力士的发展已步入快车道，每年以30%的速度增长，到过铁骑力士的人，都为他们在上班前、开会前集体宣读誓言、高唱厂歌，那种奋发向上的拚搏精神和“浓浓家庭之情”的氛围所感动。

雷文勇认为民企应该是“一个家庭、一所学校、一支军队”。铁骑力士在其发展的历程中，为了形成强大的企业凝聚力，提出了“三项建设”，即把铁骑力士建设成“一个家庭、一所学校、一支军队”。

家庭、学校、军队三者紧密相连，家庭是命运共同体，是感情投入；学校是内在素质，是智力投入；军队是打硬仗的队伍，要有过硬的作风。“三个一”体现了企业精神，家庭，要有团队精神；学校，要有进取精神；军队，要有战斗力，要有竞争精神。最终形成上班是军队，下班是家庭，培训是学校。

铁骑力士提出要把企业建成一支军队，就是要有“铁的纪律”、“铁的管理”、“铁的质量”、“铁的信誉”，有过硬的作风，形成“铁打的意志”。

为此雷文勇采取了几面措施。

一、统一着装。雷文勇认为，统一整洁的着装，将显示员工良好的精神状态，激发员工的创造精神，提高工作效率。因此，公司对管理人员、工人都一律统一制装。

二、进行军训。每年请武警官兵任教官对员工进行一周的军事训练，以养成军人的素质。前两年军训时，正值夏天，天气炎热，有16个人中暑，输液后继续训练，就是要养成能打硬仗的作风。

三、用制度管人。雷文勇认为，一个好的制度，可以培养人才；如果制度不好，人才也可能变成庸才。因此，要用制度管人，用规矩管人，一言一行都要有规矩，做到“职、权、责、效”明确。为此，公司近几年来大抓管理，宗旨是清理思路，制订规划，形成管理模式。

清理思路——就是要明确管什么，谁来管，达到什么目标，怎么考核。

制订规划——就是必须做的都要形成制度文件，要制度化、系列化、统一化。

管理模式——就是“机构+制度+运行”，为公司发展形成可以“克隆”的模式。

四、严格执行制度，制度面前人人平等。雷文勇反复强调，“严是爱，松是害，松松垮垮招祸害，懒懒散散要垮台。”制度必须严格执行。公司规定员工不准打麻将、赌博。一员工就因陪客人打麻将而被开除。

五、强化企业的团队精神。

企业的事大家办，除部门负责外，公司还设立专员制，如管理专员、质量专员、形象专员、信息专员、满意工程专员、双效专员等等，事事有人管，事事有专管。设立“总经理代理执行周”，就是每周选出2名员工进行总经理式的监督，提高员工的参与意识。通过严密的组织、严明的纪律，进行职责上分，思想上合；工作上分，步调上合；职权上分，力量上合，以强化各部门成员的协调配合。

铁骑力士就是由一批“拚命三郎式”的青年组成的一支队伍。员工们说：“我们厂区就是军营，员工就是战士，市场就是战场，商机就是战机，厂纪就是军纪，把企业建成一支军队”。雷文勇相信：企业如军队，组织有序，纪律严明，员工训练有素，整个组织高效运转，这支队伍一定能在商战中打胜仗。